Адаптация персонала «под ключ»

 

Почему компании все чаще переводят работу по введению в должность новых сотрудников на аутсорсинг, привлекая к этой работе специалистов кадровых агентств?

 

Опыт работы с белорусскими компаниями показывает, что многие из них не уделяют должного внимания адаптации новоиспеченного сотрудника. Часто дело ограничивается лишь общей информацией. Приведу фразу, которую неоднократно слышала от соискателей, а они, в свою очередь, – от нанимателей в первый рабочий день: «Здесь – ваше рабочее место, там – туалет, через дорогу – столовая, секретарь даст бумагу с номерами всех внутренних телефонов наших сотрудников. Удачи! Будут вопросы – пишите в viber  или звоните».

Что называется – адаптируйся сам, не маленький уже… А между тем, всеобщая статистика показывает, что половина людей, которые уволились в первую неделю или месяц работы, приняли это решение именно по причине отсутствия введения в должность и  знакомства с компанией!

Поэтому часто руководители переводят работу по адаптации персонала на аутсорсинг, заказывая эту услугу у кадровых агентств. При необходимости они предоставляют нужные ресурсы, и ставят перед внештатными HR-менеджерами глобальную задачу: «Сотрудники должны быстро погрузиться в работу, приспособиться к компании и остаться довольными».

 

Внешняя адаптация: это как?

Этот процесс является двусторонним. Представители кадровых агентств не только наблюдают за первыми шагами новичка, но и вовлекают в этот процесс руководство и штатных сотрудников компании. Потому что важно понять: какие мысли и эмоции вызывает у них новый сотрудник? Тот ли это специалист, которого хотели видеть в компании? Соответствует ли он корпоративной культуре?

Инструменты наблюдения за новым сотрудником могут быть разными. Один из способов такой – создается график контроля за испытательным сроком. Он может вестись в электронном виде в форме таблицы. Длительность контроля обычно составляет 3 месяца. 

Контроль ведется:

  • в 1-й день работы;
  • в начале 2-й недели работы;
  • в начале 4-й недели работы;
  • в конце 2-го месяца работы;
  • в конце 3-го месяца работы.

Почему такая разбивка? Потому что только дисциплина и контроль делают человека настоящим профессионалом своего дела.

Первый эта контроля (1 день) – наблюдение. Это  самый стрессовый  день для обеих сторон. Для работника новым является абсолютно все, даже если он проработал в аналогичной должности много лет. Технологии и стандарты работы каждая компания диктует исходя из особенностей своей корпоративной политики. Для работодателя это тоже стресс: ведь он фактически впускает в компанию незнакомого человека, которому нужно дать возможность прикоснуться к давно отстроенным процессам, и рассказать о корпоративных секретах. Это как впустить незнакомца переночевать в свой дом: с первого взгляда – человек вроде бы хороший, но все равно непонятно – как он себя поведет. Внештатным HR в этой ситуации надо дать понять обеим сторонам, что такая тревога в принципе оправдана и нормальна, поскольку любые изменения всегда вызывают стрессовые реакции.

Второй этап контроля (начало 2-й недели) – «притирка». Ни один человек, даже суперпрофессионал, не является настолько совершенным, чтобы не нуждаться в контроле со стороны. В начале 2-й недели у работника в голове складывается более-менее понятная структура компании, но все равно она еще «текучая». Это же и относится и руководителям компаний. Как и в первую неделю работы, стороны все еще присматриваются и оцениваютдруг друга эмоционально (нравится – не нравится). И если сравнивать новичка с незнакомцем, которого впустили на ночлег, то страх еще присутствует, но он уже не той интенсивности как вначале. Начинаешь замечать особенности поведения незнакомца, которые раздражают или привлекают. При этом пока еще непонятно, то ли это его индивидуально-стабильные черты, то ли особенная реакция на новое место и новых людей.

Третий этап контроля (начало 4-й недели) – привыкание. В начале 4-й недели мнения становятся более объективными. Если изначально взаимная оценка была, скорее, эмоциональной, то сейчас на первый план выходит рациональная составляющая (оцениваются умения и навыки, возможности профессионального и карьерного роста). На этом этапе внешний HR-консультант выслушивает более объективные точки зрения обеих сторон. У «хозяев дома» наступает определенное привыкание к «незнакомцу», которого они впустили переночевать. Они узнают некоторые подробности о его личной жизни, привычках, индивидуальных особенностях, а его поведение становится более предсказуемым.

Четвертый и пятый этапы контроля (конец 2-го и 3-го месяца) – вовлечение. В этот период и у сотрудника, и у компании оформляется более четкое понимание на предмет «мое/не мое место» и «наш/не наш кандидат». Если до этого прогноз совместимости был интуитивным, то сейчас он строится на более объективных критериях.

 

Преимущества

внешней адаптации

Во-первых, в процессе внешней адаптации внештатный HR проводит карьерный коучинг и консультирование, если понимает, что у кандидата или у компании есть сложности. Во-вторых, такой формат работы позволяет «нащупать» и решить проблему  оперативно, не доводя радикальных мер, например – увольнения сотрудника или ухода по собственному желанию. В-третьих, параллельно с контролем внешней адаптации, можно вести кадровый резерв, т.к. это своеобразная подушка безопасности на случай того, если работник все-таки уйдет из компании.

Отсутствие контроля процесса адаптации (как внутренней, так и внешней) создает штатным рекрутерам дополнительные проблемы, связанные с поиском новых кандидатов. Это ведет к ненужным затратам временных и материальных ресурсов. Процесс внешней адаптации – это, своего рода, профилактика болезни, которую лучше предупредить, чем лечить. Кроме того, это удобный вариант для руководителей компаний, которым не нужно тратить личное время и время собственной HR-службы. И, конечно, особенно полезна услуга внешней адаптации компаниям, не имеющим своей HR-службы.

Разумеется, внешняя адаптация персонала никогда не заменит адаптацию внутреннюю. Формирование лояльности зарождается у новичка уже в первый день работы. А сеять зерна лояльности, прежде всего, должно руководство и штатные сотрудники компании.

 

Анастасия ТЕТЕРУК,

специалист по персоналу

Кадрового Центра Статус