Вовлеченность персонала: успешная работа менеджеров по персоналу.

Что такое «вовлеченность персонала», зачем компании-лидеры ее культивируют и что делать, если вашим сотрудникам наплевать на работу? 
Помните лозунг «Кадры решают все»? В нем море правды. Ведь с «правильными» сотрудниками, увлеченными своим делом можно добиться многого. 
Вовлеченные работники:
• удовлетворены своей работой;
• заинтересованы в успехе компании;
• разделяют корпоративную культуру компании;
• готовы расти личностно и профессионально;
• сплачивают коллектив и создают здоровую атмосферу.
Считаем ПЛЮСЫ для обеих сторон:
Вовлеченные сотрудники:
1. БОЛЬШЕ И ЛУЧШЕ РАБОТАЮТ,
2. РАБОТАЮТ С ЭНТУЗИАЗМОМ (за который им, в общем-то, не платят),
3. ВЫДВИГАЮТ НОВЫЕ ИДЕИ (которые основаны на отличном знании внутренних процессов в компании), 
4. ОЧАРОВЫВАЮТ КЛИЕНТОВ,
5. ПОВЫШАЮТ ИХ ЛОЯЛЬНОСТЬ.
Руководители вовлеченных коллективов:
1. ЭКОНОМЯТ НА ПОДБОРЕ ПЕРСОНАЛА (текучка кадров отсутствует, а большинство открывающихся вакансий закрывают свои же сотрудники),
2. С ВАМИ ХОТЯТ РАБОТАТЬ ВСЕ И МЕЖДУ ПРОЧИМ, ЗА ОБЫЧНЫЕ «РЫНОЧНЫЕ» ДЕНЬГИ (число резюме на открытую должность поражает воображение). Зарплаты в компаниях, отличающихся высоким уровнем вовлеченности персонала, находятся на среднем уровне по рынку. А прибыль в таких фирмах выше на 10-20%.
ТРЕВОЖНЫЕ СИМПТОМЫ НИЗКОЙ ВОВЛЕЧЕННОСТИ:
• ВЫСОКАЯ ТЕКУЧКА КАДРОВ
• ЧАСТЫЕ БОЛЬНИЧНЫЕ (не только на основании физических недугов, но и на основании психосоматических расстройств);
• ОТСУТСВИЕ ИНИЦИАТИВЫ СО СТОРОНЫ РАБОТНИКА;
• СРЫВЫ СРОКОВ ПО ПРОЕКТАМ.
ПРОВОДИМ АНАЛИЗ ВОВЛЕЧЕННОСТИ:
Для этого используем «материалами из открытых источников», например, вот такой вопросник. Это анкетирование можно провести 
• персонифицировано;
или 
• анонимно. 
Самое главное — после проведения сделать грамотные правильные выводы.
Итак, сам опросник.
1. Знаете ли вы, каких именно результатов от вас ожидают на работе?
2. Есть ли у вас все материалы и оборудование, необходимые для качественного выполнения работы?
3. Имеете ли вы возможность каждый день на рабочем месте заниматься тем, что у вас получается лучше всего?
4. Получали ли вы похвалу или награду за хорошую работу в последнюю неделю?
5. Заботится ли ваш начальник или кто-либо из коллег о вашем личностном развитии?
6. Имеется ли сотрудник, который поощряет ваше профессиональное развитие?
7. Считаются ли коллеги и руководство с вашим профессиональным мнением?
8. Полагаете ли вы, что миссия/цель деятельности вашей компании помогает вам осознать важность вашей работы?
9. Привержены ли ваши коллеги высоким стандартам качества работы?
10. Есть ли у вас друг на работе? 
11. Обсуждал ли с вами кто-либо на работе ваш прогресс в последние полгода?
12. Была ли у вас возможность учиться новому и расти профессионально в последний год?
ПРОВОДИМ АНАЛИЗ:
Помните!
На основании данного типового вопросника вы не получите точные цифры и графики.
Вы получите направления, требующие особого внимания, которые сможете вычислить.
Оценка результатов опроса пройдет по следующим по направлениям:
1. ОТНОШЕНИЕ К РУКОВОДСТВУ И НЕПОСРЕДСТВЕННЫМ РУКОВОДИТЕЛЯМ (“вдохновляющее лидерство»);
2. ПОДДЕРЖКА ПУТЕЙ И ЦЕННОСТЕЙ КОМПАНИИ («ее идеологии»);
3. УРОВЕНЬ ИНФОРМИРОВАННОСТИ О ПЛАНАХ КОМПАНИИИ СОБЫТИЯХ («общий путь»);
4. ВОЗМОЖНОТЬ БЫТЬ УСЛЫШАННЫМ («иметь право голоса»);
5. НЕБЕЗРАЗЛИЧИЕ КОМПАНИИ К СУДЬБАМ СОТРУДНИКОВ («доверие»);
6. УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ОРГАНИЗАЦИЕЙ РАБОЧЕГО МЕСТА И ПРОЦЕССА («гигиена труда»).

ЭТАПЫ РАБОТЫ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ВОВЛЕЧЕННОСТИ:
1 ЭТАП. Информирование.
Я бы рекомендовала начать с повышения информированности персонала о том, что происходит в компании, чем она живет. С помощью:
• создания информационной среды
1. распространения информации внутри коллектива;
2. определения основных направлений информирования сотрудников (корпоративные новости, идеология и ценности, перспективные направления развития деятельности подразделений);
3. формирования коллектива спикеров (людей, чьи мнения и суждения будут транслироваться по каналам внутрикорпоративной связи — от руководителя компании до лидеров подразделений).
Популярные каналы информирования сотрудников:
• интернет
• корпоративное издание
• корпоративный блог
• рассылка
• группы в соц. сетях
• аккаунт в Twitter и пр.
2 ЭТАП. Обратная связь.
Стимулирование сотрудников к принятию самостоятельных решений на рабочем месте и внесению предложений по улучшению деятельности подразделений и компании в целом.
Например, с помощью инструмента для повышения вовлеченности и развития бизнеса, как у МТС— «ФАБРИКИ ИДЕЙ». Каждый сотрудник МТС получил возможность высказать свою идею, которая поступает на рассмотрение экспертов и в случае их одобрения тиражируется по всем подразделениям компании. Это система поступающих инициатив, авторы которых получают и нематериальные, и материальные поощрения, а также быстро продвигаются по служебной лестнице. 
Есть другой путь – это создание «КОМИТЕТА ВЫДВИЖЕНЦЕВ ИЗ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА, который занимается консультированием руководства». Члены комитета разрабатывают предложения по оптимизации бизнес-процессов, которые затем поступают на рассмотрение совета директоров. 
3 ЭТАП. Работа за закрытой дверью. Самокоучинг.
Многие исследователи вовлеченности твердят о том, что руководитель должен уделить внимание и себе. Поверьте, самокоучинг принесет пользу всему коллективу.
Четыре этапа самокоучинга:
1. ПРОВЕРКА АКТУАЛЬНОСТИ ЦЕЛИ.
Вам поможет в этом ответ на вопрос: «Насколько вы готовы заниматься повышением вовлеченности сотрудников?» Оценивать свой ответ нужно по шкале от 0 до 10:
• ноль — «мне это безразлично», 10 — «я не могу работать без вовлеченности сотрудников».
• Если оценка ниже 5 баллов, ЦЕЛЬ «ХОЛОДНАЯ» и Вам лучше заняться чем-нибудь другим. 
От 6 до 8 — Вам стоит ПОРАБОТАТЬ НАД СОБОЙ, прежде чем действовать: прочесть бизнес-литературу, проконсультироваться с кадровой службой, специалистами по развитию бизнеса и пр. 
Оценка от 8 до 10 баллов — ЦЕЛЬЯВЛЯЕТСЯ ПРИОРИТЕТНОЙ, вы готовы действовать.
2. ЗАДАЙТЕ СЕБЕ ВОПРОСЫ.
• Что Вы уже делали, чтобы изменить ситуацию с вовлеченностью? 
• Какие ресурсы задействовали? 
• Что получилось, а что нет? 
• Как Вы поняли, где добились успеха, а где потерпели неудачу?
3. СОСТАВЬТЕ СПИСОК ВОЗМОЖНЫХ ВАРИАНТОВ ДЕЙСТВИЙ.
Важно! В вашем списке должны быть абсолютно все варианты — отключите на время внутреннего цензора, позвольте себе просто фантазировать.
4. СОСТАВЬТЕ ПЛАН НА БЛИЖАЙШИЕ 3 ДНЯ.
• Выберите из получившегося списка 1, 2 или 5 шагов, которые вы считаете приемлемыми на данном этапе. 
• Внедряйте их. Запаситесь терпением, потому что и вам, и вашим коллегам нужно время на адаптацию. Результаты могут быть как очень быстрыми, так и отдаленными — в зависимости от уровня задач. 
• Поговорите с конкретным сотрудником, потому что такой разговор может принести отдачу буквально за несколько дней, а эффективность большой корпоративной программы можно оценивать только спустя недели и месяцы.
5. ФИКСИРУЙТЕ КАЖДЫЙ МАЛЕЙШИЙ УСПЕХ. Это нужно для сохранения собственной мотивации.
ПОМНИТЕ!!!
Руководители многих предприятий с которыми сотрудничал наш «Кадровый центр «Статус» утверждают, что работа с каждым из факторов вовлеченности приносит для их предприятия ощутимый эффект. И выражается он в виде улучшения финансовых показателей компании.